pátek 20. ledna 2017

Originály - Ukázka z knihy



1
Kreativní destrukce

Jak riskantního podniku se dopouštíme, když se pustíme proti proudu

„Rozumný člověk se přizpůsobuje světu kolem sebe.
Nerozumný se vytrvale snaží přizpůsobovat svět sobě.
Proto veškerý pokrok závisí na nerozumných lidech.“
George Bernard Shaw

Jednoho sychravého podzimního večera roku 2008 se čtyři studenti rozhodli, že provedou revoluci v oblasti obchodu. Topili se až po uši v dluzích, ke všemu se jim rozbily brýle a oni byli rozhořčeni zjištěním, na kolik by je to přišlo, kdyby si pořídili nové. Jeden z nich nosil rozbité brýle už pět let, drátoval si je dohromady pomocí kancelářské sponky. A i když se mu během té doby dvakrát změnil počet dioptrií, odmítal zaplatit hříšné peníze za nové čočky.

Osmdesát procent trhu s brýlemi v USA ovládal gigant s názvem Luxottica, a právě tohohle obra museli studenti položit na lopatky, pokud chtěli docílit toho, aby byly brýle obecně cenově dostupnější. Nedávno se něco podobného povedlo firmě Zappos, která prorazila s on-line prodejem obuvi, a tak studenty zajímalo, jestli by dosáhli stejného úspěchu.

Když se čas od času zmínili o svém nápadu před svými kamarády, vysloužili si obyčejně nemilosrdnou kritiku. Jejich přátelé trvali na tom, že přes internet si přece nikdo brýle nekoupí. Musí si je totiž nejdřív vyzkoušet. Jistě, s něčím podobným v oblasti bot už přišel Zappos, ale přesto existoval důvod, proč to celé nemohlo vyjít. „Pokud by to byl dobrý nápad,“ omílali jim pořád dokola, „už by to někdo dávno zrealizoval.“

Ani jeden ze studentů se nevyznal v obchodování přes internet a v počítačových technologiích, ani v maloobchodu, módě a v oblečení. Přestože jim všichni tvrdili, že je to šílený nápad, opustili vyhlídky na lukrativní zaměstnání, aby se mohli věnovat vlastnímu podnikání. Hodlali prodávat brýle, které v obchodě běžně stojí 500 dolarů, za 95 dolarů, a zároveň při každém nákupu obdarovat brýlemi někoho potřebného v některé z rozvojových zemí.

Veškerý byznys závisel na funkční webové stránce. Bez ní by si zákazníci těžko mohli zboží prohlédnout či objednat. Strávili spoustu času jejím vymýšlením a navrhováním, až ji nakonec spustili ve 4 hodiny ráno toho únorového dne roku 2010, kterého nakonec otevřeli i svůj obchod. Nazvali svoji společnost Warby Parker, což byla kombinace jmen dvou postav z děl Jacka Kerouaca, který je inspiroval k tomu, aby se nebáli shodit ze sebe tíhu společenského tlaku a pustili se do svého dobrodružství. Obdivovali jeho rebelantského ducha, jehož chtěli využít i ve svém podnikání. A vyplatilo se jim to. 

Studenti očekávali, že prodají jedny nebo dvoje brýle denně. Ale poté, co je časopis GQ nazval „Netflixem ve světě brýlí“, prodali za měsíc tolik brýlí, kolik jich měli v plánu za první rok, a poptávka rostla tak rychle, že museli zavést čekací listinu, na níž se nakonec objevilo na dvacet tisíc zákazníků. Trvalo devět měsíců, než dali dohromady tolik zboží, aby poptávku uspokojili. 

Přesuňme se ale rychle do roku 2015, kdy časopis Fast Comapny zveřejnil seznam nejinovativnějších společností za uplynulý rok. Společnost Warby Parker nejenže na tomto seznamu nechyběla, ona stála na prvním místě. V předchozích třech ročnících se na prvním místě ocitly takové giganty jako Google, Nike a Apple, každá s více než padesáti tisíci zaměstnanců. Warby Parker byla začínající společnost, vyjukaný nováček s pouhou pětistovkou zaměstnanců. Během pěti let vybudovala parta studentů jednu z nejmódnějších značek na světě a darovala přes milion brýlí těm, kteří je potřebovali, ale nemohli si je do té doby dovolit. Ve výroční zprávě udala jejich společnost obrat 100 milionů dolarů a její hodnota byla oceněna na 1 trilion dolarů. 

V roce 2009 mi jeden ze společníků představil koncept společnosti Warby Parker a nabídl, abych do ní investoval. Odmítl jsem.
Bylo to jedno z nejhorších rozhodnutí na poli finančních záležitostí, které jsem kdy udělal, a potřeboval jsem pochopit, proč se tak stalo.

originální,  adj.: původní; 
originál, subst.: věc jedinečného či unikátního charakteru; osoba, která se odlišuje od ostatních nějakým zajímavým způsobem, je pro ostatní výzvou; osoba tvořivých schopností a energie

Před lety psychologové objevili, že existují dvě cesty, které vedou k úspěchu: konformita a originalita. Konformita znamená následovat zavedené cesty a udržovat status quo. Být originální znamená chodit po stezkách málo prošlapaných, prosazovat nové myšlenky, které jdou proti proudu, ale nesporně obracejí věci k lepšímu.
Samozřejmě že na světě neexistuje nic v pravém slova smyslu originální, protože všechny naše nápady jsou ovlivněny tím, co jsme se naučili do té doby. Neustále si půjčujeme cizí myšlenky, ať už záměrně nebo neúmyslně. Všichni jsme náchylní ke „kleptomnézii“ – čas od času považujeme cizí myšlenky za své vlastní. Moje definice zní, že originalita znamená prosazovat a podporovat relativně neobvyklé nápady v určitých oblastech, které mají potenciál danou oblast zlepšit.

Originalita sama o sobě je svázána s kreativitou: je třeba vytvořit koncept, který je zároveň nový a užitečný. Ale tím to nekončí. Originální jsou lidé, kteří převezmou iniciativu a docílí toho, aby se jejich sny změnily v realitu. Zakladatelé společnosti Warby Parker měli dost originality na to, aby si vysnili nekonvenční způsob prodeje brýlí, ale skutečně originální se stali díky tomu, že podnikli všechny kroky k tomu, aby z brýlí udělali levnější a dostupnější zboží. 

Tato kniha je o tom, jak se můžeme stát originálnější. Překvapivé vodítko vám může poskytnout i prohlížeč, který používáte k procházení internetu.

Nacházet chyby v systému

Není to tak dávno, co ekonom Michael Housman vedl projekt, jehož cílem bylo zjistit, proč někteří pracovníci zákaznického servisu vydrží v zaměstnání déle než jiní. Vyzbrojil se daty o více než třiceti tisících zaměstnanců, kteří vyřizovali hovory pro banky, aerolinie či mobilní společnosti, a předpokládal, že jejich profesní životopis bude výmluvným svědectvím o jejich věrnosti jedinému místu. Domníval se, že lidé, kteří často mění práci, vydrží v zaměstnání kratší dobu, ale nebylo to tak: zaměstnanci, kteří v posledních pěti letech vystřídali pět zaměstnání, rozhodně neměli větší šanci, že svoje další zaměstnání opustí dřív než jejich kolegové, kteří na stejné pozici pracovali dlouhých pět let.

Hnal se za dalšími vodítky, a nakonec si všiml, že jeho tým zaznamenal, jaký internetový prohlížeč zaměstnanci používají. Napadlo ho, že by mohl zkusit zjistit, jestli to nějak nesouvisí s tím, kdy v zaměstnání skončili. Nečekal, že najde nějakou souvislost, předpokládal, že to, jaký prohlížeč člověk použije, je čistě záležitostí jeho momentální nálady. Ale když si prohlédl výsledky, byl ohromen: zaměstnanci, kteří používali Firefox nebo Chrome, vydrželi v zaměstnání o patnáct procent déle než ti, jež používali Internet Explorer nebo Safari.

Houseman si nejprve myslel, že je to náhoda, a proto se pustil do kontrolní analýzy, která se týkala absence v zaměstnání. Ale znovu se opakoval stejný vzorec: u uživatelů Firefoxu a Chromu hrozila o devatenáct procent menší pravděpodobnost, že nepřijdou do práce, než u těch, kteří měli v oblibě Explorer nebo Safari.
Poté se Houseman zaměřil na výkonnost. Jeho tým shromáždil na tři miliony dat o prodeji, spokojenosti zákazníků či průměrné délce hovorů. Uživatelé Chromu a Firefoxu měli významně vyšší prodej a jejich hovory byly v průměru kratší. Jejich zákazníci byli také spokojenější: uživatelé Firefoxu a Chromu dosáhli po devadesáti dnech v zaměstnání takové úrovně spokojenosti zákazníků, ke které se uživatelé Internet Exploreru a Safari dopracovali za 120 dní.
Ale za to, jestli se zaměstnanci v práci poflakují nebo se projevují spolehlivě a slaví úspěchy, samozřejmě nemůže prohlížeč sám o sobě. Výběr prohlížeče spíše prozrazuje něco o zvycích jeho uživatelů. Proč jsou tedy uživatelé Chromu a Firefoxu spolehlivější a úspěšnější ve všech zkoumaných ohledech?

Nabízela se odpověď, že jsou dovednější v práci s technologiemi, a proto jsem požádal Housemana, aby tuto možnost prozkoumal. Zaměstnanci prošli testem počítačové zdatnosti, který prověřil jejich znalosti klávesových zkratek, softwarových programů i hardwarů a rychlost, s jakou píší na klávesnici. Jenže skupina uživatelů Chromu a Firefoxu neprojevila výrazně vyšší odbornost ani rychlost či přesnost psaní. I když se tedy tyto faktory objasnily, záhada prohlížeče stále trvala. Technické znalosti a dovednosti nebyly zdrojem jejich úspěchu.

Rozdíl se zdá být v tom, jak ke svému prohlížeči přišli. Pokud si pořídíte PC, v systému Windows je nastavený prohlížeč Explorer. Pokud používáte Mac, je ve vašem počítači předinstalovaný prohlížeč Safari. Téměř dvě třetiny pracovníků zákaznického servisu používají defaultní prohlížeč a nepátrají po tom, jestli není dostupný nějaký lepší.

Abyste získali Firefox nebo Chrome, je třeba prokázat trochu důvtipu a stáhnout si jiný prohlížeč. Místo toho, abyste přijali předem nastavený systém, musíte se pídit po tom, jestli neexistuje nějaká lepší možnost. A právě tenhle skutek dokazující vaši podnikavost, jakkoli nepatrný, je ukazatelem toho, jak se chováte při práci. 

Zaměstnanci zákaznického servisu, kteří přijali přednastavený prohlížeč Internet Explorer nebo Safari, přistupovali ke své práci stejným způsobem. Při telefonních hovorech se drželi předpisů a stížnosti zákazníků vyřizovali pomocí běžných postupů. Pracovní předpisy pro ně byly dané, takže když se v práci začali cítit nespokojení, přestávali do ní chodit, až jednou prostě skončili.
Zaměstnanci, kteří prokázali dost podnikavosti a změnili svůj přednastavený prohlížeč, přistupovali ke své práci jinak. Hledali nové cesty jak prodávat zákazníkům zboží a jak se vypořádat s jejich starostmi. Když se dostali do situace, která se jim nelíbila, prostě ji vyřešili. Protože už kdysi dokázali, že jsou schopni převzít iniciativu, aby zlepšili své podmínky, neměli důvod odejít. Udělali si práci takovou, jakou ji chtěli mít. Jenže oni byli ty výjimky, které potvrzují pravidla.

Žijeme ve světě Internet Exploreru. Stejně jako téměř dvě třetiny pracovníků zákaznického servisu používají internetový prohlížeč přednastavený ve svém počítači, většina z nás přijímá i ve svém životě přednastavené způsoby jednání. Vědecký tým vedený politickým psychologem Johnem Jostem v sérii provokativních studií zkoumal, jak lidé reagují na předem dané nepřijatelné podmínky. V porovnání s Američany evropského původu byli Američané afrického původu méně spokojení s ekonomickými okolnostmi, ale ve větší míře považovali ekonomickou nerovnost za legitimní a spravedlivou. Lidé s nejnižšími příjmy byli v porovnání s lidmi s nejvyššími příjmy o 17 procent více náchylní věřit tomu, že ekonomická nerovnost je nutná. Když pak byli dotázáni, zda by podporovali zákon, který by omezil svobodu občanů a tisku kritizovat vládu, pokud by takový zákon pomohl vyřešit národní problémy, ochotu vzdát se svého práva na svobodu slova projevilo dvakrát více lidí s nejnižšími příjmy než lidí s příjmy nejvyššími. Jost a jeho kolegové tedy zjistili, že znevýhodněné skupiny podporují status quo důsledněji než skupiny zvýhodněné, a své zjištění shrnuli takto: „Lidé, kteří nejvíce strádají vlivem daného stavu věcí, jsou paradoxně nejméně náchylní tento stav zpochybnit, odmítnout nebo změnit.“
Aby objasnil tento zvláštní jev, vytvořil Jostův tým teorii ospravedlnění systému. Jeho základní myšlenkou je tvrzení, že lidé jsou motivovaní k tomu, aby si status quo vysvětlovali jako legitimní – i když takové přesvědčení stojí proti jejich zájmům. V jedné studii se zabývali chováním demokratických a republikánských voličů před prezidentskými volbami v roce 2000. Když podle průzkumů vzrostly šance George W. Bushe, republikánští voliči ho označili za vhodnějšího kandidáta, ale stejně ho posuzovali i demokraté, kteří si tak připravovali ospravedlnění pro očekávaný status quo. Jenže to samé následovalo, když se zvýšila pravděpodobnost, že uspěje Al Gore: jak republikáni, tak demokraté ho považovali za lepšího uchazeče o křeslo prezidenta. Bez ohledu na svou politickou orientaci lidé vždy více oceňovali toho kandidáta, o kterém se v danou chvíli zdálo, že zvítězí. Když jeho šance opadly, opadla i jejich obliba.

Ospravedlnění systému má tlumící funkci. Je to emocionální zabiják bolesti: pokud to takhle na světě má být, nemá smysl, abychom s tím byli nespokojení. Jenže souhlas nás zároveň okrádá o morální rozhořčení, které je nutné k tomu, abychom se postavili nespravedlnosti a kreativní vůli uvažovat o jiných způsobech fungování světa.

Charakteristickou známkou originality je odmítání systému a hledání lepších možností. Studuji tento problém už více než deset let a ukázalo se, že je složitější, než jsem očekával.
Výchozím bodem je zvědavost: nejprve je třeba přemýšlet o tom, proč vůbec existuje systém. Většinou jsme přinuceni klást si takové otázky o systému, když zažijeme vuja de, což je opačný zážitek než je déja vu. Déja vu máme, když se setkáme s něčím novým, ale připadá nám, že jsme to už kdysi zažili. Vuja de je opak – setkáváme se s něčím známým, ale vidíme to z nové perspektivy, díky níž získáme nový  náhled na staré problémy.

Bez vuja de by společnost Warby Parker pravděpodobně neexistovala. Do té noci, kdy si její zakladatelé vysnili svoji společnost, strávili dohromady šedesát let s brýlemi na nose. A brýle byly vždycky nevysvětlitelně drahé zboží. Jenže i oni do té doby brali status quo jako daný, nenapadlo je požadovanou cenu zpochybnit. „Nikdy předtím mě to nenapadlo,“ tvrdí jeden ze spoluzakladatelů, Dave Gilboa. „Vždycky jsem brýle považoval za určitý druh zdravotnického zboží. Přirozeně jsem předpokládal, že když mi je prodává doktor, musí pro jejich cenu být nějaké ospravedlnění.“

Jenže potom jednou stál Dave ve frontě před Apple Storem, aby si pořídil nový iPhone, a přistihl se, jak tyhle dva produkty v duchu srovnává. Brýle jsou spojené s lidským životem už skoro tisíc let, a od té doby, co je nosil jeho dědeček, se skoro vůbec nezměnily. Tehdy poprvé se Dave pozastavil nad tím, proč tedy brýle patří k tak drahým záležitostem. Proč věc, která je v zásadě tak jednoduchá, stojí mnohem víc, než složitý smartphone?

Tuhle otázku si mohl položit úplně každý a musel by dojít ke stejné odpovědi, jakou našli i zakladatelé společnosti Warby Parker. Když už se začali zajímat o to, proč jsou ceny brýlí tak přemrštěné, podnikli malý výzkum v oblasti brýlového průmyslu. Tehdy zjistili, že  tuto oblast bezkonkurenčně ovládá evropská společnost Luxottica, která si za poslední rok přišla na slušných 7 bilionů dolarů. „Zjistili jsme, že ta samá společnost vlastnila značky Lens-Crafters a Pearle Vision, Ray-Ban a Oakley i licenci Prady a Chanelu na výrobu brýlových obrub a slunečních brýlí – a najednou nám dávalo smysl, proč jsou brýle tak příšerně drahé.“ Díky tomu, že zcela ovládala trh, mohla si Luxottica dovolit dvacetkrát zvýšit cenu brýlí. Takže systém nebyl z podstaty legitimní – šlo o rozhodnutí skupiny lidí v jisté společnosti. Ale to zároveň znamenalo, že jiná skupina lidí může udělat jiné rozhodnutí. „Můžeme to přece udělat jinak,“ pochopil najednou Dave. „Bylo to náhlé prozření, že můžeme ovlivnit svůj vlastní osud, že můžeme ovlivnit svou cenu.“

Když se začneme zajímat o systémy, které nefungují spravedlivě, zjistíme, že spousta z nich má společenský původ: pravidla a systémy byly přece vymyšleny lidmi. A tohle vědomí nám dává odvahu přemýšlet o tom jak to změnit. Předtím, než ženy získaly v USA volební právo, spoustu z nich „ani nenapadlo, že by jejich degradující postavení bylo nějak nepřirozené,“ poznamenává historička Jean Bakerová. Ale s tím, jak sílilo hnutí sufražetek, „rostl i počet žen, které si uvědomily, že společenské zvyky, náboženské předpisy a právo ve skutečnosti vymysleli lidé, a proto je mohou i změnit.“

Žádné komentáře:

Okomentovat